Демаркетинг, ідеальна стратегія Customer Experience та системна соціальна відповідальність. Відверте інтерв’ю зі СМО ОККО Василем Дмитрівим
ОККО сьогодні — це одна із найбільших автозаправних мереж країни, що налічує понад 400 АЗК. Компанія закуповує якісне пальне у відомих європейських нафтопереробних концернів, має власні нафтобази і лабораторії контролю якості нафтопродуктів. А за результатами минулого року в ОККО найбільша частка ринку серед АЗС-мереж України.
Крім цього, бренд активно допомагає армії та цивільному населенню, запустивши низку вагомих ініціатив. Василь Дмитрів, СМО ОККО в інтерв’ю Webpromo розповів про перші дні роботи мережі після початку повномасштабного вторгнення, трансформацію комунікації з клієнтом, системну співпрацю з фондом «Повернись живим», а також про свою команду, яка думає «від бізнесу».
Василь Дмитрів, СМО ОККО
Рік тому: робота мережі з 24 лютого 2022 року
Як ОККО пережила рік повномасштабної війни? Які перші дії для відновлення роботи були зроблені?
Насправді, ми і не зупинялися. З початком повномасштабного вторгнення всі звичні шляхи постачання нафтопродуктів в Україну були відрізані. До 24 лютого дуже багато нафтопродуктів заїжджало з Білорусі, з Литви, які теж їхали через Білорусь. Частина ресурсу надходила з портів Чорного моря. Також ресурс заїжджав в Україну і з росії. Ще одне джерело — це Кременчуцький нафтопереробний завод, який на початку війни працював, пізніше неодноразово був обстріляний, що змусило його врешті-решт зупинитися. Таким чином, в один момент усі канали постачання нафтопродуктів були перекриті. Відповідно, наш основний виклик на початку війни був пов’язаний саме з постачанням нафтопродуктів, бо ми розуміли, що країна може залишитися без пального, зупинитися. Ми почали шукати нафтопродукти в Румунії, Польщі, везли з портів Північного моря — регіону Амстердам-Роттердам-Антверпен. Наша компанія у цьому фактично була першопрохідцем.
У перші дні здавалося, що країна через певний час залишиться без нафтопродуктів, але через місяць «все поїхало». Нам, звичайно, пощастило, що Україна зустріла війну з високим залишком пального, тому що у січні-лютому 2022 року ресурсу було багато, а споживання низьке. Ми мали 3-4 тижні запасу, щоб налагодити нові шляхи постачання. Але це дуже короткий проміжок часу для побудови нових логістичних шляхів. У звичній ситуації на це пішло б щонайменше 3 місяці.
Крім того, ви ж пам’ятаєте, в цей час росія постійно обстрілювала нафтобази. Аби вберегти якомога більше ресурсу, ми почали переміщувати пальне зі Сходу — в Центр і на Захід країни. Спочатку ми навіть маркували нафтобази за ступенем ризику: червоні, жовті, зелені. Але згодом зрозуміли, що в Україні не залишилося безпечних регіонів. Спочатку прилетіла ракета на нафтобазу в Центрі України — в Черняхів (Житомирська область), вона була знищена. Потім був приліт на нашу Львівську нафтобазу, де теж було пошкоджено багато резервуарів. Ми були змушені зберігати ресурс просто у вагоно-цистернах, розосереджували його по заправках.
Як відбувається відновлення роботи АЗК на деокупованих територіях? Які головні складнощі, ризики?
Близько 50 заправок було окуповано, пошкоджено, зупинено. 13 комплексів все ще залишаються на тимчасово окупованих територіях і 10 закрито через значні пошкодження. Решту вдалося відновити та повернути до роботи. Так, наприклад, ми першими відкрили заправки в Чернігові. Більше місяця там взагалі тільки ми і працювали. Одразу після деокупації відновлювали АЗК в Київській області, 2 заправки на трасі Житомир-Чоп.
Складним було відновлення заправок на Харківщині. З одного боку — територія вже під контролем наших військових, але існував постійний ризик — обстріли. Та незважаючи на це, ми відновили роботу більшості наших АЗК у регіоні, розуміючи гостру потребу в пальному.
Уже в перший тиждень після визволення Херсона там відкрилися заправки ОККО. На той момент жодна з мереж конкурентів там не працювала. Наша команда оперативно налагодила роботу комплексу, заїхала туди десантом, навіть ночувала на АЗК. Ні світла, ні зв’язку в місті ще не було. Запускались на генераторах і старлінках, спочатку один комплекс, за ним ще один.
Як загалом адаптуватися до сьогоднішніх умов? Які можете дати поради з власного досвіду?
Вірити в перемогу і пам’ятати, що з будь-якої ситуації завжди є вихід. Зараз у всіх нас є основна надважлива задача — підтримувати та допомагати Збройним силам України. Таким чином, долучаючись до правильних проєктів, ми можемо конвертувати наші думки і емоції в правильне русло.
Маркетинг благодійності в проєкті ОКО ЗА ОКО
Як зараз працює маркетинг ОККО? Що було в пріоритеті на початку повномасштабного вторгнення і в подальшій роботі напрямку?
1 березня в нас мала стартувати велика маркетингова кампанія: з одного боку дуже технологічна, а з іншого — емоційна. Війна внесла свої корективи і замість маркетингу, ми були змушені займатись демаркетингом.
У мене, як директора з маркетингу, була задача не збільшувати продажі, а контрольовано їх зменшувати. Поки не налагоджені нові ланцюги постачання, потрібно було перш за все забезпечити пальним ЗСУ, підприємства критичної інфраструктури, волонтерів, бізнес.
Роздрібних клієнтів на якийсь час нам довелося обмежити — встановити для них ліміти на пальне. Це було на той момент неприємне, але стратегічно правильне рішення. Ми переорієнтували програму «Fishka», використавши її як інструмент лімітування. Клієнтам, хто мав довгу історію з ОККО, надавали більший ліміт, новим клієнтам — дещо менший. Це було справедливо стосовно тих, хто багато років з нами.
У міру того, як відновлювалось постачання, відновлювалася й конкуренція. За 2022 рік ринок нафтопродуктів упав приблизно на 30% у порівнянні з довоєнним рівнем. При цьому кількість АЗК суттєво не зменшилася, всі гравці залишились на ринку. Не дивлячись на те, що ми були першими, хто імпортував великі обсяги нафтопродуктів і заправляв весь той час, поки інші простоювали, з часом, коли ринок стабілізувався, нам довелося шукати нові можливості конкурувати ефективно.
Ми ухвалили для себе рішення не запускати класичні рекламні кампанії. Думали про те, як можемо наближати перемогу, допомагати ЗСУ. На цей час наша компанія реалізовувала і підтримувала багато ініціатив. З перших днів війни ми запустили проєкт «Зігріваємо захисників», в межах якого пригощаємо кавою і хот-догами військових на АЗК в гарячих точках.
Ми виділяємо безкоштовно пальне для волонтерів; забезпечили пальним для відновлення інфраструктури постраждалі міста, зокрема Чернігів, Гостомель, Ірпінь, Бучу, Ворзель (Київська обл.); доєдналися до проєкту UNITED24 із закупівлі реанімобілів; відновили 4 навчальних заклади на Київщині.
Проте думка про масштабний системний проєкт не покидала нас. 1 листопада 2022 року разом із фондом компетентної допомоги армії «Повернись живим» ми запустили проєкт ОКО ЗА ОКО.
Як з’явилася ідея проєкту «ОКО ЗА ОКО»? Наскільки він вдалий з точки зору досягнення мети?
З одного боку ми усвідомлювали, що поки в нашій країні війна — не час для класичних маркетингових і рекламних активностей. З іншого, розуміли, що бізнес зобов’язаний долучатися до підтримки ЗСУ. Так ми вирішили поставити в основу нашої маркетингової стратегії соціальну відповідальність. Для того, щоб розуміти, чим найбільше можемо допомогти, було важливо обрати партнера. Адже ми, як бізнес, не маємо експертності в цих питаннях, а допомагати хотілося не для галочки, а тим, що справді потрібно і що може якісно покращити ситуацію на фронті. Таким партнером для нас став фонд «Повернись живим». Визначальними були кілька факторів: перш за все, вони працюють у напрямку компетентної допомоги армії з 2014 року, а це — неймовірний досвід. Крім того, і Тарас Чмут, і Андрій Римарук, і Олег Карпенко — всі колишні військові, тому зсередини знають проблематику і потреби ЗСУ. Їхні проєкти комплексні та продумані до деталей, що теж нам дуже заімпонувало. Ну і, звичайно, репутація фонду, це не менш важливо для нас.
Ми досить довго вели переговори і підготовчі роботи до старту, аналізували різні варіанти. В результаті обрали метою проєкту 25 авіаційних розвідкомплексів ШАРК (в один комплекс входить прохідний мікроавтобус з пунктом управління, пускова установка і два БпЛА. Ще 25 безпілотників будуть закуплені на доукомплектацію у випадку втрати основних — прим. ред) за 325 млн грн. Переваг у такого рішення кілька: по-перше, це нова, якісна техніка. Щоб ви розуміли, БпЛа можуть перебувати у повітрі до 4-х годин і оснащені оптикою з 30-кратним зумом. По-друге, автомобіль з пунктом управління — це стратегічна інвестиція: пілоти можуть працювати в комфортних умовах, крім того, навіть якщо у майбутньому БпЛА зіб’ють, доукомплектовувати їх буде значно швидше і дешевше. Ну і не менш важливо: і БпЛА, й авто українського виробництва, а отже кошти у вигляді податків і робочих місць залишаться в Україні і продовжать працювати тут.
Якщо говорити про механіку, то нам важливо було не збирати донати, а віддавати. Може здатися, що 1 гривня з літра — це небагато (ОККО передає 1 грн з кожного літра брендового пального PULLS 95 і PULLS Diesel – прим. ред), але щодня, щогодини у всіх куточках України тисячі водіїв заправляють свої авто. Водійська спільнота, насправді, дуже потужна сила. В Україні понад 4 мільйони тих, хто щодня за кермом, і близько чверті з них заправляються на ОККО. Закриваючи свою повсякденну потребу, ці люди можуть долучатись до масштабних проєктів і допомагати ЗСУ. Вже неодноразово було сказано: маленьких донатів не буває, так і тут. Це унікальний приклад системного проєкту, який виховує культуру споживання. Ми хочемо, щоб людям було не байдуже, які товари купувати чи де заправлятись. Якщо 30 гривень з моєї заправки допоможуть зібрати 325 млн, то чому б ні?
Чи видався проєкт вдалим? Звичайно. Ця ідея зрезонувала людям. Щодня ми отримували позитивні відгуки від клієнтів та партнерів, дехто навіть став справжнім амбасадором цього проєкту. В результаті ми зібрали всю суму за 5 місяців, акумулюючи кошти з заправок і прямих донатів, бо долучалось і чимало людей, які не мали власного авто або хотіли докласти більше. Перший комплекс ШАРК уже передано на передову, решта — ще у виробництві, але до середини 2023 року плануємо передати всі комплекси.
11 квітня стартувала вже друга хвиля проекту ОКО ЗА ОКО: «Озброїмо ТРО до зубів». Мета ще амбітніша, предмет збору також важливий: 400 млн грн на кулемети, гранатомети і міномети для Сил ТрО. У багатьох з нас є рідні, друзі чи знайомі в ТрО, і зараз вони дуже потребують нашої допомоги, тож сподіваємося, цей проєкт відгукнеться багатьом.
Чи можна взагалі сьогодні уявити сильний бренд без соціальних та благодійних проєктів?
Я вважаю, що ні. В першу чергу, бізнесу потрібно визначитися з ким він і за що, не боятися висловити свою позицію публічно. Україна об’єдналася, кожен прагне допомогти і допомагає. Наша ініціатива ОКО за ОКО тому ще один доказ.
Про ключові напрямки та ефективні диджитал канали
Як і коли повернулися до стратегії та «звичного» маркетингу? Які є успішні приклади взаємодії з клієнтами за рік повномасштабної війни?
Ми не ставили маркетинг на HOLD. Але, так, він дещо трансформувався. На початку в пріоритеті був фокус не на просуванні, а на Customer Experience.
Ключове питання клієнта на початку повномасштабної війни — як знайти АЗК з пальним. Гаряча лінія в перші дні «закипала». Колл-центр не давав собі ради, тому ми розширили його за рахунок працівників департаменту маркетингу. Паралельно команда думала про те, як автоматизувати сервіс пошуку АЗК. Так ми спочатку розширили функціонал мапи на сайті, а згодом запустили чат-бот.
Але з’явилася інша проблема — клієнт побачив, що пальне є, приїхав на АЗК, але поки постояв у черзі, воно закінчилося. Тут класну ідею подали наші операційники. Персонал АЗК, аналізуючи залишки пального в резервуарах за допомогою функціоналу на касах, розраховував кількість авто, які зможуть заправитись і попереджав решту клієнтів, що чекати не варто. Тим, хто стояв в черзі допомагали встановити додаток Fishka (нагадаю, тоді ми працювали за лімітами і, щоб ідентифікувати клієнтів у них мав бути встановлений додаток). Крім того, приймали замовлення на їжу та гарячі напої, які приносили прямо до авто. Такий клієнтоорієнтований підхід у піковий дефіцитний період допоміг нам впоратися з негативом і навіть трансформувати його у лояльність.
Згадав ще один приклад. Пам’ятаєте, був період довгих комендантських годин. Попри заборону пересуватися, треба було заправляти авто критичної інфраструктури. Для цього ми швидко розгорнули опцію «віддаленої заправки». Від адміністрації міст ми отримували перелік транспорту, і коли авто приїжджало на АЗК, співробітник мережі у режимі відеонагляду, використовуючи сервіс ОККО PAY, запускав і контролював заправку з центрального офісу.
Ми робили речі, які, можливо, з першого погляду не зовсім про маркетинг. Але команда адаптувалася та набула нових нестандартних навичок. Після цього я зрозумів, що маркетологи — універсальні люди.
Які напрями ОККО, окрім пального, мають більший розвиток і попит? Куди інвестуєте? Як змінився розподіл маркетингового бюджету?
ОККО вже давно не тільки про пальне. Це місце по дорозі клієнта з точки А в точку В, в якому він може заправитися, перекусити або повноцінно поїсти, придбати товари з магазину, сплатити за комунальні послуги (на АЗК є термінали самообслуговування — прим. ред.), отримати посилку, зняти готівку на касі. Ми постійно розвиваємо наші сервіси.
Наш клієнт не отримує задоволення від покупки пального. АЗК — це не ювелірний дім, або магазин одягу, де ви одразу отримуєте емоцію від покупки. На заправку ви приїхали закрити побутову потребу — заправити автомобіль. Задача маркетолога зробити так, щоб ви отримали емоцію від звичного процесу, поласувавши смачним хот-догом, переключившись з новин на хвилину для себе за кавою, придбавши цікаву книгу тощо.
Які диджитал-канали ви використовуєте для реалізації соціального маркетингу?
Не розділяємо на диджитал чи недиджитал. Під кожну кампанію залучаємо максимально ефективний спліт каналів. До війни відмовились від традиційного ТБ і зовнішньої реклами, зараз активно працюємо з радіо, соцмережами.
Залучаємо активно й інфлюєнсерів. Але тут дуже важливо правильно підбирати людей, з якими співпрацюєш. Ми приділяємо багато уваги тому, чи чітка позиція у блогера щодо війни, яка у нього історія, які меседжі він транслює на свою аудиторію, з якими компаніями співпрацює — це все дуже важливо для нас, бо це наша репутація.
Який головний меседж ОККО зараз?
Основний меседж — «Заїхати на ОККО завжди гарна ідея». Але зараз є підмеседж — «ОКО ЗА ОКО». Будемо використовувати його до перемоги.
Якою має бути marketing team power?
Чи вдалося зберегти команду напрямку? Скільки зараз працює людей над маркетингом ОККО?
Зберегли команду повністю. У департаменті маркетингу працює понад 70 людей. У нас «перекос», в позитивному сенсі цього слова, в бік аналітиків. Ми багато рахуємо та аналізуємо, використовуємо глибокі методи машинного навчання для сегментації. Від того, наскільки комунікація буде цільова та правильна, залежить її ефективність.
Я дуже задоволений своєю командою, яка скрупульозно формувалася роками. І, якщо ти вже потрапив у маркетингову команду ОККО, то супердосвід гарантований.
В яких спеціалістах маркетингового напрямку є найбільша потреба на ринку і в ОККО зокрема?
Найважче — знайти тих, хто буде думати від бізнесу, тобто, щоб людина не тільки мала експертизу, але й вміла її застосувати. Тому перший виклик — знайти думаючих.
Також потрібні співробітники, які швидко вчаться. Зараз ми живемо в турбулентний час, коли з’являється багато нових технологій, можливостей, тому потрібно постійно розвиватися.
Також ОККО шукає людей, які хочуть працювати та досягати більшого, націлені на результат. Власне, це одна з наших цінностей. Такі люди заходять в бізнес і цікавляться ним. Наприклад, дизайнер має не просто щось створювати, а створювати з позиції, як це сприйме клієнт та як це допоможе бізнесу.
Як маркетологам зберігати внутрішній спокій та зосередженість у часи постійних стресів та викликів?
Працювати, долучатися до правильних проєктів, як от ОКО за ОКО. Такі проєкти мотивують у квадраті.
Які поради ви могли б дати маркетологам, які зараз переживають, чи вдасться виконати план 2023 року?
Перша порада — не планувати надовго, плани мають бути короткостроковими, бо є речі, на які ми не можемо вплинути, але вони можуть суттєво вплинути на бізнес. Бути готовим швидко ухвалювати рішення, які змінюють попередні рішення. Маркетолог зараз повинен бути гнучким, має добре відчувати, які настрої та емоції зовні, слідкувати за трендами, політичною та військовою ситуацією, одним словом — адаптувати плани, враховуючи поточні події. Крім цього, маркетолог має добре рахувати, але водночас і залишити простір для креативу та мати частку авантюри.
